1. 조달행정개혁위원회
제1차 조달행정개혁(조달서비스혁신)이 이루어지자 경제적인 면이나 투명공정한 면에는 많은 발전이 있었다는 평가가 나왔다. 반면 고객에 대한 서비스 개선 등은 많은 노력에도 불구하고 외부에서 느끼는 개선의정도가 조달청 내부의 기대에는 미치지 못하였다. 물론 제1차 조달행정개혁에서도 개혁에 대한 외부의 시각을 모니터링하고 그 의견을 수렴하기 위해 노력했지만 현실적으로 만족할만한 결과를 이끌어내지 못했다. 그리하여 제2차 조달행정개혁을 추진하면서 보다 구체적이고 직접적인 방안이 필요하다는 공통된 의견이 대두되었다. 숙의 끝에 개혁과 관련한 주요사항을 심의·평가하는 최정적인 기능을 수행하는 조달행정개혁위원회를 마련하여 이에 외부인사들이 주도적으로 참여할 수 있게 하는 방안이 도출되었다.

2. 조달행정개혁기획단
제1차 개혁의 경우는 개혁추진체로 추진위원회, 추진총괄반, 업무소관별 5개 실행팀을 두었으나 모든 구성원들이 기존 업무를 겸직하였기 때문에 비록 한시적이기는 하였으나 직원들에게 업무가 가중되는 문제점이 있었고, 이에 따라 과제가 중복되거나 현실에 다소 부적합한 면이 지적되었다. 이런 부분들은 개혁과제가 확정된 후 실천과정에서 계속 수정·보완되었다.
제2차 개혁에서는 이와 같은 지적을 극복하기 위하여 조달행정개혁기획단을 두어 기존 개혁과제를 포함한 조달청 전체 업무에 있어서의 현안을 파악하고 현장의 의견을 수렴하여 과제별 기본추진계획을 작성하도록 하였다.

3. 지방청 개혁추진단
개혁작업의 수행은 일선 부서에서 이뤄지기 때문에 본청뿐만 아니라 지방청에서도 개혁작업에 동참하기 위해서 지방청 개혁추진단이 기획되었다. 단수히 개혁과제의 집행만을 담당하는 것이 아니라 개혁과제 도출을 위한 아이디어 수집부터 개혁과제 완료 후 사후평가에 이르기까지 현장에서 느끼는 사항들을 지방청 개혁추진단을 통하여 취합·정리하도록 한 것이다.

1. 조달행정개혁위원회
조달행정개혁위원회는 차장을 위원장으로 하고 조달청 간부9명과 외부위원 12명으로 구성되었다. 외부인원은 조달청의 고객인 수요기관과 조달업체 그리고 학계와 NGO에서 추천을 받아 섭외하였다.
위원회는 조달행정개혁의 기본방향을 설정하고 개혁방안(과제)을 심의·확정하며 최종적으로 개혁추진 성과를 점검·평가하는 역할을 담당하게 되었다.

2. 조달행정개혁기획단
조달행정개혁기획단은 개혁총괄팀과 각 분야별 4개 팀으로 이뤄졌다. 제2차 조달행정의 개혁목표에 따라 하드웨어적인 요소와 소프트웨어적인 요소를 모두 바꾸기 위해서 4개 팀은 각각 조직, 인력, 프로세스, 문화를 담당했으며 개혁총괄팀은 개별팀에서 작성된 개혁과제를 다시 정리하고 개혁추진을 위한 기초적인 작업을 하게 되었다.

개혁총괄팀을 포함하여 각 팀장은 과장급에서 겸직하고 각 팀원은 다양한 업무경험이 있는 10년 정도 경력의 4~5급 1명, 6~7급 1명으로 구성하여 태스크 포스 형식으로 한시적으로 운영하도록 계획되었다.

각 팀의 역할을 보면 개혁총괄팀은 중첩과제 및 추진부서를 조정하고 추진실적을 점검·평가·보고하도록 하였으며 조직구조개혁팀은 조직구조의 개편을 포함하여 부서·직급별 정원 조정, 그리고 본청과 지방청 간 업무조정을 담당하였다. 인적자원강화팀은 업무량과 업무성격을 분석하여 인력을 어떻게 배치하고 교육훈련 프로그램을 어떻게 조정할 것인가에 대한 과제를 담당하였으며 프로세스개혁팀은 전자상거래 및 조달제도의 개선, 그리고 기타 조달업무의 프로세스와 관련된 과제를 담당하였고, 조직문화형성팀은 조달청의 미션과 비전을 제시하고 조직 내의 의사소통이나 보상체계·복리후생에 대한 계획수립을 담당하였다.

3. 지방청 개혁추진단
각 지방청 개혁추진단의 단장은 각 지방청장이 맡고, 단원은 단장 책임하에 5명 내외로 구성하였다. 주로 개혁과제를 위한 아이디어를 제시하고 지방청별로 자체 개혁과제를 발굴, 시행하는 업무를 담당하였다.

조달청,《조달행정개혁백서》, 2002